本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權發布。
一家公司的成功，拋開運氣因素，至少70%是因為創始人；而一家公司的失敗，同樣拋開運氣因素，則100%歸因於創始人。這句話有很多人說過很多次，但是大多只是總結現象，沒有尋求本質。所以最後我想跟大家聊聊：一個好的創始人需要具備的能力和格局。
在我十多年的職業經歷裡，既做過創始人的助手，也做過創始人的副手，自己也創業做過創始人。在對創始人的就近觀察和自身體會中，逐漸形成了我對一個好的創始人的幾個判斷，也就是創始人能力的六力相界：業務能力；商業感覺；管理能力；治理能力；戰略能力和經營能力。
業務能力：成功的創業者，自己本身就是業務的一把好手。劉強東是從租櫃檯賣光盤起家的；周鴻禕自己就是天才產品經理；李彥宏打工時是搜索引擎公司的資深工程師；馬化騰第一份工作在做尋呼機的潤迅通訊當編程工程師；馬雲雖然工作職業是英語老師，但貿易倒爺更做的如魚得水；雷軍雖然不是手機行業出身，但學習能力超強，早就成為手機行業的專家了。
拿JD舉例，在年銷售額100億之前，至少70%的業務，如果劉強東自己做都能做的比一般員工好，所以他做的業務判斷都是靠譜的，是不折騰公司和團隊的；制定的標準和目標也都是合理的，是大家只要努努力就能實現的。實際上JD的創業過程中犯的錯是很少的，遇到問題解決問題，但是不走彎路不做無用功。
而不懂業務的創業者，沒有能力進行業務判斷，亦沒有標準對業務部門的水平做出判斷，更沒有辦法對業務提出要求，最後只能被所謂的業務高管綁架。跟懂業務的CEO和不懂業務的CEO一起工作是有云泥之別的，這點我是有切身體會的，跟前者一起工作會很順暢，跟後者一起工作則很痛苦。
商業感覺：商業感覺往往脫胎於業務能力，它是種可以被實戰訓練出來的直覺。商業感覺好的體現是善斷，從趨勢變化到模式卡位，從目標取捨到業務常識，每一個業務決策基本都是準確靠譜的。
商業感覺好的創業者，有一個重要特徵是節奏感，知道什麼時候該將就而什麼時候該講究，什麼該將就而什麼該講究。而商業感覺足夠強的創業者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家看不懂的決策，比如阿里做淘寶和京東做211皆是如此。
而那些商業模式最後被證明有先天缺陷的企業，往往也是跟創業者商業感覺糟糕有關。尤其是那些連數都不會看連賬都不會算的CEO，面對不同信息各種選擇，一定會陷入判斷無能的狀態。
管理能力和治理能力：管理的作用是服務維護經營發展，建立授權和管控體系，建立價值標準和考核機制，鎖住權責利，其上限是管成果，下限是管成本；而治理能力則與業務經營無直接關係，是持續的組織結構和企業製度建設，價值觀與企業文化的製定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學習自進化能力，下限是組織的自運轉自糾錯能力。
簡單的說，管理服務於業務發展，管事管能力管價值鏈，為業務制定結果標尺；治理是服務於組織結構，管人管態度管價值觀，為團隊明確行為準繩。而往往一些本來業務能力很強的創業者，過於強調業務執行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業處於高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最後難免被自己沒係好的鞋帶絆倒。
戰略能力：為什麼有些既懂業務商業感覺也不錯的創業者，設定了南征北戰的宏偉戰略目標，結果卻顧此失彼一敗塗地呢？這是因為他們並不理解戰略，亦不了解組織。戰略不是我要做什麼（那是願景），而是我判斷我能不能做？現在不能的話什麼時候什麼情況下能做？如果現在能做那具體要怎麼做分幾步做？
商業感覺是善斷，戰略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰略是建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀了解的基礎上。所以戰略這個事切忌有遠見而無支撐，如果只是簡單的判斷做了有什麼好處能得到什麼，那各路知乎鍵盤俠和定位學叫獸們都能做戰略了。這也是為什麼知乎上和科技媒體上，從來不缺看得見卻摸不著的海市蜃樓，或看得見卻夠不到的空中樓閣。
經營能力：之前我說過，所有企業的成功都是業務能力的勝利，而所有企業的失敗，前期主要是業務能力的失敗，後期則往往是經營能力的失敗。拿打仗來做比方，業務是具體的每一場戰鬥，管理是調兵遣將組織戰鬥和督戰，治理管軍隊的士氣風氣和規矩，戰略是打哪不打哪什麼時候打和怎麼打，而經營是一支軍隊的生存和發展。
回到企業來說，各部門的設置配置，人效的標準制定，各項一二級指標的要求，各項費用的管控，資源的調度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風險控制，財務目標的實現，都屬於經營範疇之內。
有些企業明明收入和利潤不錯（業務能力的體現），卻總感覺沒賺到錢或錢不夠用，甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤猝死，其背後的原因成本失控和現金流失血，就是經營能力糟糕的表現。
在過去，波瀾壯闊的大時代帶來數不盡的大勢能，更“青睞”企業創始人業務能力/商業感覺/管理能力這些硬能力長板，同時也能相對“包容”其軟能力的短板；而到瞭如今沒有那麼多大勢能了，有時候硬能力反而成為一種“過剩”，這時候治理能力/戰略能力/經營能力這些軟能力的重要性就體現出來了。
上面說的這六個能力，都做的很好的創業者不是沒有，比如我前老闆劉強東先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但對於絕大部分創業者，在還沒有成為成熟企業家之前，不苛求同時具備這六個能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過找到合適靠譜的合夥人來互補增益。
下面送給各位創始人幾個良（苦）藥（口）小錦囊：
1. 非市場背景出身的創業者，往往天生不喜歡市（花）場（錢），再加上現在輿論對花錢買流量一邊倒式的批判聲音，導致創業公司的市場部被千夫所指。
但是需要知道一個標準：在成長期市場營銷的貢獻應該占到30%，如果到不了這個比例，那公司很可能正在喪失成長性；而如果超過了這個比例但增長卻不是那麼華麗，那說明產品或服務留不住用戶，老客在不斷流失，維持業績對新客獲取的依賴過大。
2. 創業公司在嘗試一些關聯衍生型新業務時，容易犯兩個毛病：沒想清楚就上，又不願意投入，最後結果就真成了試錯。而且往往來上幾次後，發現總試錯成本累計下來其實也不少。
我認為無論是成熟公司還是創業公司在嘗試新業務時，同樣都要做好兩個準備：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去試；一旦做了就要ALL IN，開弓沒有回頭箭就奔著做成去，想想看賭場裡的賭技高手，是一兩個籌碼往里扔還是一堆籌碼往上推？
3. 創業過程中，不要總想著靠什麼模式創新去四兩撥千斤，什麼1分錢不花獲客10萬之類的“傳說”跟你有什麼關係啊，哪有那麼多彎道超車。而且如果在這個過程中忽視了真正競爭力的建設，最後偷雞不成反蝕把米，那就未免得不償失了。
真正模式創新是在道這個層面，是你開創了新的商業模式，是在道上出槓桿。而術的競爭比什麼？比的是犯的錯比別人少，同樣都做對的事做的比別人好，點點滴滴的細節持續深耕進步而已。當年派代論壇上，有個同行給了JD一個評價，被我們視為最高讚譽：重劍無鋒，大巧不工。
4.我在之前的公司，一直在反復強調要關注內源式增長。什麼是內源式增長？就是當你沒有投放和補貼時，還是會有一定的自然增長。在這個基礎上你可以通過投放或補貼去槓桿撬量，因為你的商業模型是WORK的，發展節奏是你可以主動調節的。這就回到商業的存在起點：好產品解決大問題。
你的產品或服務，到底在解決什麼樣的問題？解決了哪些社會或行業的痛點？把它梳理出來，持續地關注它強化它把它解決到極致，這個解決方案本身就成為了流量和市場費用（京東前期的低價，中期的211，後期的服務，都是市場部門能夠低成本高ROI獲客的原因加權）。
5. 小題要大做：我開篇時說過，企業發展的過程中出現問題是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些諸如二級部門的二級指標沒達到行業標準等“小”問題，卻是不容忽視的。
你說這些問題小也確實不大，畢竟沒聽說過哪個二級部門做的好公司就成功了，或者哪個二級部門做的差公司就失敗了。但是迷惑人之處也正是因為它“小”，因為作為一個業務現象，它實際反映出來的是：公司的管控體系和要求標準沒有達到與業務規模相應的水平。
要解決的不是表面的“小”問題，而是其背後的大隱患，否則企業如果帶著這樣的結構性隱患，不及時從根源上修補，只求改善不求改變的話，早晚會遇到體系停擺導致的爆發式危機或斷崖式衰退。而分清哪些是發展中問題，哪些是結構性隱患，是對創始人的管理和治理能力的要求。
6. 天朝的創業者們都是相當能吃苦的，但是同時也容易犯兩個毛病：葛朗台作風和認為員工做什麼都是應該的。這裡其實有個主觀能動性的問題：
工作可以有量化標準，但超出量化標準額外的，怎麼來驅動和衡量？比如有人在本職之外幫公司創收了額外收入，或者通過自己的辦法或資源，幫公司把某項長期成本降低到合理標準之下，這些都屬於可做可不做的。
但如果企業認為這是應該的或是吝惜於獎勵，那麼還有多少人會去“費力不討好”呢？而且公司也沒有辦法更沒有理由去要求大家吧？所以對應的獎勵是唯一能夠驅動這種主觀能動性的，而且相應的收益遠大於付出的獎勵，這是個用槓桿算大帳的事。
同樣在員工薪酬上也是如此，從普通員工到高管，經常聽到創業者嫌人家貴的論調。在薪酬絕對值上省錢的創業者，是我認為最無能的創業者，因為除了這個恐怕他什麼都控制不了。我為什麼用的詞是薪酬而非薪資，因為重點是對產出價值的酬勞，我認為薪酬的把握準繩應該是這樣：
如果一個人產出的價值（未必是收入，也許是節省的成本）足夠高，那他的薪酬完全應該高於行業水平，而不以你公司沒有錢為藉口；而如果一個產出的價值相當低甚至沒有，哪怕他的薪資低於行業水平，給他開工資這事本身就是嚴重浪費，亦不以你公司很有錢為理由。
無論是額外產出還是薪酬標準，都應該由價值來定，而切忌用一刀切的“艱苦奮鬥”來雞賊省錢，最後的結果只會是劣幣驅逐良幣，逼著大家向下看齊。
7. 如何和團隊建立長期的良性關係，也是很多創業者頭疼的問題。創業離不開團隊，創始人離不開帶隊伍，而創始人又是孤獨的，那麼如何處理和維護與團隊之間的關係距離呢？我的智慧女神梁寧對此有一段精闢的闡釋，她說CEO和高管能夠長久和諧相處，有兩個充分條件：
首先兩者之間要有段位差，這樣彼此才能建立基於安全的長久信任關係；其次兩者要互為一個世界的連接，能幫對方連接一個世界。比如CEO能讓高管的視野和人脈上一個台階，而高管能代替不願陷於日常瑣事的CEO去每天與具體的人和事打交道。
細思恐極，歷史上從上個世紀的偉大領袖到這個世紀的商業領袖們，那幾次著名的廢立公案，背後的邏輯想想還真是這麼回事，比如柳傳志與孫宏斌。
上面說的是作為和高管個體的關係，而作為團隊群體的關係，我認為有一個三角形：因為相信公司能成功，所以尊重創始人地位，於是認可創始人言行。尊重和認可創始人都是基於相信公司的前提下，畢竟大家再不爽，忍幾年也就勝利了嘛。但如果相信出現問題，那麼輕則大家不再認可創始人的言行，重則大家不再尊重創始人的地位。
最後，我覺得在一開始組建團隊的時候，創始人最好不要給未來留下隱患。對於早期團隊核心成員，無論是TITLE身份還是股份承諾都要明確清楚，大家信息和預期透明對等，不要因為怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺騙，否則就很容易出現上週朋友圈那篇很火的文章《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心裡，他依然是最牛逼的創業者》裡的現象。
我就見過明明不是聯合創始人卻自認為是聯合創始人，並且在離開公司後在外面還自稱聯合創始人的早期核心成員；我也見過已經過了從0到1階段的創始人，找的合夥人其實對方資歷和能力都不夠格，到了後面覺得不勝任且股份給多了，花了一筆不小的錢買回請走，對方還不滿意認為自己被強奪了股份的。
這些東西，創始人一開始就應該考慮清楚並明確清楚，不要以後給自己找麻煩，給對方找理由。而加入創業公司的聯合創始人和早期核心成員，同樣也應該在第一時間把這些明確清楚並體面在書面文件上，如果創始人以各種理由藉口含糊應付，那個人利益在未來是很難得到保障的，這樣的創始人也不值得相信。
放眼當下，幾十年來改革開放的商業紅利基本已經被消耗的差不多了，甚至在局部上還有透支的。一座座巨頭大山站起來了，各項商業成本被市場的競爭烈度抬到高的離譜。時代變了，已經不再是過去那個粗放的各自發財的黃金時代了，各行各業都會越來越聚合化，只是聚合程度不同而已。而創業也從寬鬆的萬人馬拉松變成了殘酷的計時淘汰賽，對速度的要求，對少犯錯的要求，對跑贏成本的要求。
在這種局面下，運氣的成分越來越高，同時運氣也只會屬於綜合能力強的優秀創業者。這是一場屬於精英的遊戲，是不是精英並不取決於你的出身背景，而取決於你的個人素質和能力水平。
而創始人們每天陷入大量正面負面的信息，和無數看起來兩難的抉擇中，很容易縮在自己的“烏龜殼”裡。操千曲而後曉聲，觀千劍而後識器，我這篇final篇內容的目的，就是希望把創始人們從這個習慣盲區的殼子里拉出來。因為除了上市公司外，所有的企業意志都是創始人的意志，而企業的瓶頸也是由創始人的階段性局限決定。
正因為知易行難，更需要知行合一；不奢求一勞永逸，但願能跬步千里。
創業格局能力
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